Klant-interview: projectmatig werken in de autobranche

Klantcase:
Optimaliseren projectmanagement binnen een autobedrijf

Veel van onze opdrachtgevers zijn MKB-bedrijven, die hun projectmanagement willen ‘boosten’. Zo ook een autodealer in de merken Audi, Volkswagen, Skoda en Seat. Om meer snelheid in projecten te krijgen en te houden heeft onze klant de omslag gemaakt naar projectmatig werken.

Een jaar na de invoering van een ‘Jip & Janneke’ standaardaanpak voor projecten, waren wij benieuwd naar de resultaten. Tekstbureau De Schrijfmijn interviewde de operationeel manager en een verkoopleider en vroeg naar de ervaringen…

Download interview (PDF)

‘Gestructureerd dingen afmaken! Dát is absoluut een voordeel van de nieuwe werkwijze’

Twee panden bouwen, vijf vestigingen verhuizen en een nieuw dealermanagementsysteem invoeren. Een MKB-bedrijf in de automotive branche krijgt er dit jaar mee te maken. Van oudsher gebeurde het dat dingen strandden door de waan van de dag: ‘Je bent met A bezig, B komt er tussendoor en vóór je het weet zit je aan C. Maar vergeet je A’, aldus de Verkoopleider. Voortaan werkt het autobedrijf projectmatig en wordt de werkwijze intern structureel ondersteund door een PMO. En met succes.

Brij aan gedachtes

Kenmerkend voor de autobranche is de ‘hands-on’ mentaliteit, waardoor het niet altijd lukt gestructureerd te werken, volgens de Operationeel Manager: ‘We beginnen wel aan heel veel zaken, maar maken ze eigenlijk nooit af. Omdat er ineens iets anders voorbijkomt dat belangrijk is. Vaak heb je een hele brij aan gedachtes, waar je rekening mee moet houden. Maar hoe zorg je er nou voor dat alles op een gestructureerde manier op zijn plek valt?’

‘We zijn in twee maanden van drie, naar één gecentraliseerde afdeling gegaan’

Duidelijke kop en staart

‘Als we nu een project starten, houden we eerst werksessies met het projectteam. We vragen iedereen op geeltjes te schrijven wat er allemaal moet gebeuren om het project te kunnen starten. Door de ideeën op te plakken en uit te zetten in een tijdpad, heb je alle stappen in het project eigenlijk vrij snel in beeld. Dan is het eigenlijk alleen nog maar een kwestie van het plan uitvoeren en bijsturen. Dat werkt heel goed!’

Echt invloed kunnen uitoefenen

Eén van de projecten was het centraliseren van de onderdelendienst. ‘We zijn in twee maanden tijd van drie, naar één gecentraliseerde afdeling gegaan. Door mensen mee te nemen in de projectaanpak, hebben we ervoor gezorgd dat er draagvlak in de organisatie was. Wat de betrokkenen teruggeven, is dat ze echt invloed kunnen uitoefenen en het leuk vinden om mee te denken. Sommigen hebben er nog steeds wel moeite mee, maar snappen wel waarom de keuze is gemaakt’.

‘We hebben 90% gehaald, eigenlijk is dat een superscore’

Op tijd het gesprek aangaan

Een ander project was erop gericht het aantal medewerkers met een afgeronde beoordelingscyclus dit jaar te verhogen naar 95%. De betrokken Verkoopleider: ‘Dit is ook voor de commercie heel belangrijk. De collega’s op de werkvloer willen graag weten hoeveel auto’s ze moeten gaan verkopen en waar de organisatie heengaat’.

‘Om overzicht te krijgen hebben we eerst de projectaanpak in blokken uitgewerkt, met daaraan concrete data gekoppeld. Je hebt zo’n overzicht gewoon nodig. Het succes was dat we daardoor persoonlijk bij de mensen langs konden gaan om te vragen waar men tegenaan liep. Als je ziet dat er dan groei in komt, is dat hartstikke leuk!’, vertelt de Verkoopleider enthousiast.

‘Ik heb ervoor gezorgd dat er een projectvoorstel kwam, gericht op kostenbesparing’

Verbinding naar de werkvloer

De Projectmanagement Officer (PMO) bewaakt de kwaliteit van het projectmanagement binnen de organisatie. De PMO besteedt ongeveer de helft van de tijd aan tactische taken, ondersteunend aan de directie. ‘De andere helft lever ik hele praktische hand- en spandiensten in projecten’, legt de PMO uit. ‘Ik probeer zoveel mogelijk een verbindend element te zijn tussen de werkvloer en de directie’. Dit heeft al zijn vruchten afgeworpen. ‘In de werkplaatsen kwamen de hoge kosten voor het wassen van auto’s ter sprake. Ik heb ervoor gezorgd dat er een projectvoorstel kwam, gericht op kostenbesparing. Binnenkort neemt de directie daar een besluit over.’

‘Het wordt vanzelf routine, als je langere tijd op deze manier blijft werken’

Werkwijze goed overdraagbaar

De directie wil dat meer mensen binnen het bedrijf in de toekomst projecten gaan oppakken. De PMO: ‘Ik heb laatst iemand die voor het eerst projectleider wordt een stoomcursus gegeven en de werkwijze uitgelegd. We doen het allemaal heel praktisch. We hebben een prima handboek, waarin precies staat wat van iedereen verwacht wordt.

‘Het gevaar is dat je denkt: ik doe het wel weer even op de oude manier. En dan komt het niet van de grond’

Niet terugvallen

Hoe zorg je er nu voor dat het projectmatig werken in de toekomst overeind blijft? De Operationeel Manager: ‘Je hebt goede structuur en handvatten nodig. Er moet iemand zijn die op de werkwijze aanstuurt. De structuur van de projectmanagement office die we hebben ingevoerd, helpt daarbij. Je moet als management zelf ook het goede voorbeeld geven. Anders denken mensen meteen: zoek het maar uit, je doet het zelf ook niet!’

‘Belangrijk is ook de projectenagenda goed gevuld te houden. Dus als je een idee hebt; niet roepen “dat doen we wel een keer”, maar zorg er als management nou voor dat nieuwe initiatieven worden vastgelegd. Je kunt daarna dan nog besluiten of iets een project wordt en hebt dan ook de tools in handen om het te organiseren. Het gevaar is dat je denkt: “ik doe het wel weer even op de oude manier”. En dan komt het niet van de grond. Dat is denk ik het allerbelangrijkste.’

Wilt u meer weten over deze klantcase?